Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России - Святослав Бирюлин

Укрупненный отчет о прибылях и убытках всех трех компаний выглядел бы одинаково.

Одинаковый ли доход получили владельцы всех трех компаний? На этот вопрос пока невозможно ответить, так как мы знаем только чистую прибыль компании (6 миллионов рублей), но нам неизвестен размер первоначальных инвестиций и заемных средств.

Предположим, владелец компании А закупал товар в Китае по 100 %-ной предоплате. Срок поставки одной партии товара составил 60 дней. Представим, что продажи шли равномерно в течение всего года и владелец разместил в Китае 6 заказов за 12 месяцев, чтобы обеспечить постоянное наличие товара на складе. Это означает, что период оборачиваемости его складских запасов составил 60 дней (или 2 месяца), а весь склад полностью обернулся 6 раз за год.

Таким образом, его инвестиции в бизнес выглядят так:

1. Первая партия товара на 60 дней продаж, то есть двухмесячный товарный запас. Поскольку себестоимость реализованного за год товара составила 60 миллионов рублей и товар продавался равномерно в течение года, инвестиции в двухмесячный запас составили 10 миллионов рублей.

2. Оплата первого месяца накладных издержек (в последующие месяцы издержки покрывались из прибыли от продаж). Накладные издержки составили 24 миллиона рублей в год, значит, в первый месяц предприниматель инвестировал 24: 12 = 2 миллиона рублей.

Итак, владелец компании А инвестировал в бизнес на старте 12 миллионов рублей, в том числе 5 миллионов собственных и 7 миллионов рублей заемных. При этом из полученной прибыли (6 миллионов рублей) ему необходимо заплатить 12 % на заемные средства, то есть 840 000 рублей. Предприниматель вложил 5 миллионов своих средств и получил после выплаты кредита 5,16 миллиона рублей чистой прибыли. Рентабельность его собственного капитала составила 103 %.

Сравним его стратегию с подходом предпринимателя Б, который закупал полностью аналогичный товар, но только в России. Поскольку плечо поставки от российского поставщика значительно короче, то предприятию Б пришлось поддерживать лишь месячный запас товара на складе. Таким образом, инвестиции предпринимателя Б составили:

1. Месячный запас товара в размере 5 миллионов рублей.

2. Оплата первого месяца накладных издержек в размере 2 миллионов рублей.

Предприниматель Б взял в кредит только 2 миллиона рублей, заплатив в виде процентов 240 000 рублей в год. Его прибыль после уплаты процентов, таким образом, составила 5,76 миллиона рублей, рентабельность собственного капитала – 116 %. Важное отличие предприятия Б от предприятия А не только в более высокой доходности, но и в способности при необходимости вернуть заемные средства после истечения года, на который был выдан кредит. Предприятие Б это может сделать (хотя на продолжение деятельности во второй год ему все равно не хватит оборотных средств, и их придется занимать), а предприятие А на это физически не способно.

Предприниматель В сумел договориться с российским поставщиком об отсрочке в 30 дней. Таким образом, ему вообще не пришлось инвестировать деньги в оборотный капитал. Он вложил только 2 миллиона рублей в накладные расходы, а оставшиеся 3 миллиона рублей положил в государственный банк под 8 % годовых.

Таким образом, его чистый доход складывался из 6 миллионов рублей, полученных от ведения бизнеса, и 240 000 рублей, полученных за год в госбанке в виде процентов. Рентабельность его инвестиций составила 125 %.

Насколько выбор стратегии сказался на доходности компаний и их владельцев, видно из следующей таблицы.

Доходность компаний А, Б и В

На первый взгляд, 125 % – ненамного больше, чем 116 %. Но необходимо учесть, что львиная доля капитала бизнесмена В была помещена в низкорисковый актив, депозит в госбанке, тогда как бизнесмен Б рисковал, вкладывая все средства в бизнес.

Если бы предприниматель В также рискнул, вложив свободные 3 миллиона рублей в расширение масштабов бизнеса (нарастил бы выручку), эти деньги также могли бы принести ему дополнительный доход.

Казалось бы, какое отношение вся эта математика имеет к волгоградскому продавцу ковров? Самое прямое. Его разорила низкая оборачиваемость этих ковров, а если быть точным, то низкая оборачиваемость вложенных в них средств. Ковры действительно продавались с высокой наценкой, но спрос на них был низким. «Заморозка» средств в коврах, месяцами лежащих на складе, негативно сказалась на отношениях с другими поставщиками. Волгоградец стал задерживать оплату их счетов, а они – останавливать отгрузки продукции. Это, в свою очередь, привело к опустевшим полкам, а опустевшие полки – к еще большему ухудшению финансового состояния бизнеса. Долги компании росли на фоне уменьшающейся выручки, что в итоге привело к банкротству. Сухие строительные смеси давали существенно меньшую маржинальность, но обеспечивали стабильный приток наличности, в отличие от ковров.

Управление денежным циклом, повышение оборачиваемости капитала (управление запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью) интуитивно понимают многие предприниматели и управленцы, особенно те из них, кто хоть раз сталкивался с кассовыми разрывами. Но на системном уровне справляются немногие. Еще меньше компаний способны вывести оборачиваемость капитала на уровень ключевых показателей бизнеса. Более того, огромное количество торговых компаний не управляет даже доходностью товаров в ассортименте, считая маржинальную прибыль от их продажи единственным необходимым показателем.

Дорогие товары, продающиеся в бутиках, пользуются куда более редким спросом, нежели продукция повседневного спроса. Чтобы покрыть высокие постоянные издержки на дорогую аренду (а бутики не открывают на окраинах) и на квалифицированный персонал, предприниматели просто вынуждены поддерживать высокую наценку. И наоборот, сети недорогих гипермаркетов обеспечивают высочайшую оборачиваемость товара, что позволяет им держать относительно низкую наценку и гарантировать покупателям разумные цены. А если учесть, что сети покупают товар с большими отсрочками, а продают по предоплате, им приходится финансировать только свой складской запас – как правило, очень скромный. Они успевают несколько раз «обернуть» товар и получить за него деньги, прежде чем им придется рассчитываться за него с поставщиком. Тем самым даже при низкой маржинальной прибыли на единицу продукции сети получают очень хорошую доходность.